Overhead | Kadernota 2024

Programma Overhead	2024	2025	2026	2027
Exogeen en autonoom
Administratieve ondersteuning Bezwaar	-70	-70	-70	-70
ICT-ontwikkelingen	-900	-950	-950	-950
Wet aanpak meervoudige problematiek sociaal domein (Wams)	-50	0	0	0
Subtotaal	-1.020	-1.020	-1.020	-1.020
Nieuw beleid en intensivering
Burgerparticipatie	-140	-140	-140	-140
Digitalisering Werk & Inkomen, Jeugd en Zorg	-100	0	0	0
Subtotaal	-240	-140	-140	-140
Slagkracht Leidschendam-Voorburg
ICT-ontwikkelingen personeel	-700	-700	-700	-700
Professionalisering inkoop	-170	-170	-170	-170
Teamleiderscapaciteit ruimtelijk beleid en advies	-115	-60	-60	-60
Toekomstbestendig beheren	-200	-200	-200	-200
Subtotaal	-1.185	-1.130	-1.130	-1.130
Loon- en prijsontwikkeling
Aanpassen lastenbudgetten aan prijspeil 2024	-2.495	-2.384	-2.317	-2.317
CAO-ontwikkelingen	-130	-130	-130	-130
Subtotaal	-2.625	-2.514	-2.447	-2.447
Effecten inversteringsplan
Kapitaallasten 2024-2027	-67	-178	-35	-35
Subtotaal	-67	-178	-35	-35

Totaal programma Overhead	-5.138	-4.982	-4.772	-4.772
Bedragen x € 1.000

Toelichting

Exogeen en autonoom

Administratieve ondersteuning Bezwaar
De gemeente behandelt jaarlijks honderden bezwaren. Met name door de energietoeslagen neemt dit aantal toe. Vorig jaar zijn er 125 bezwaren over alleen al de energietoeslag verwerkt. Ook dit jaar is de energietoeslag van kracht en wordt eenzelfde aantal bezwaren verwacht. Daarnaast wordt verwacht dat de start van de omgevingswet vanaf 2024 ook tot een aanzienlijke toename in het aantal bezwaren zal leiden. Daarom is het nodig om extra administratieve ondersteuning toe te voegen om de dienstverlening op peil te houden.

Administratieve ondersteuning Bezwaar

De gemeente behandelt jaarlijks honderden bezwaren. Met name door de energietoeslagen neemt dit aantal toe. Vorig jaar zijn er 125 bezwaren over alleen al de energietoeslag verwerkt. Ook dit jaar is de energietoeslag van kracht en wordt eenzelfde aantal bezwaren verwacht. Daarnaast wordt verwacht dat de start van de omgevingswet vanaf 2024 ook tot een aanzienlijke toename in het aantal bezwaren zal leiden. Daarom is het nodig om extra administratieve ondersteuning toe te voegen om de dienstverlening op peil te houden.

ICT-ontwikkelingen
De groei van het personeelsbestand (en inhuur) zorgt voor structureel hogere lasten voor licenties. Daarnaast is er sprake van structureel stijgende en onontkoombare kosten door de toenemende informatisering en automatisering. Het aantal applicaties groeit en ook neemt de beheerlast van applicaties toe als gevolg van de toename van functionaliteit. Tot slot blijft de vraag naar onderzoeks- en sturingsinformatie toenemen.

ICT-ontwikkelingen

De groei van het personeelsbestand (en inhuur) zorgt voor structureel hogere lasten voor licenties. Daarnaast is er sprake van structureel stijgende en onontkoombare kosten door de toenemende informatisering en automatisering. Het aantal applicaties groeit en ook neemt de beheerlast van applicaties toe als gevolg van de toename van functionaliteit. Tot slot blijft de vraag naar onderzoeks- en sturingsinformatie toenemen.

Wet aanpak meervoudige problematiek sociaal domein (Wams)
Met de inwerkingtreding van de Wet aanpak meervoudige problematiek sociaal domein (Wams) wordt beoogd knelpunten weg te nemen in relatie tot gegevensuitwisseling en privacy in het sociaal domein bij de aanpak van meervoudige problematiek. In 2024 zullen er implementatiekosten worden gemaakt.

Nieuw beleid en intensivering

Burgerparticipatie
Voor het versterken van participatie is een coördinator participatie noodzakelijk, evenals een uitvoeringsbudget om enkele initiatieven voor participatie mogelijk te maken. Hieronder valt het verder ontwikkelen en organiseren van jongerenparticipatie.

Digitalisering Werk & Inkomen, Jeugd en Zorg
Om te kunnen blijven voldoen aan de toenemende vraag binnen onder andere het minimabeleid, inburgering, WMO-zorg en Jeugdhulp, en om te voorkomen dat de wachttijden voor deze aanvragen onaanvaardbaar oplopen en de wettelijke termijnen van afhandeling in gevaar komen, is extra inzet nodig op het digitaliseren van aanvragen en het verder automatiseren van (werk)processen. In 2023 is de weg ingezet om via digitalisering en automatisering meer snelheid in het proces van aanvragen en behandelen te organiseren. Op basis van deze kennis en acties kan in 2024 naar vervolgstappen gekeken worden. De middelen worden gebruikt voor een extra informatiemanager voor één jaar om deze verandering in gang te zetten.

Digitalisering Werk & Inkomen, Jeugd en Zorg

Om te kunnen blijven voldoen aan de toenemende vraag binnen onder andere het minimabeleid, inburgering, WMO-zorg en Jeugdhulp, en om te voorkomen dat de wachttijden voor deze aanvragen onaanvaardbaar oplopen en de wettelijke termijnen van afhandeling in gevaar komen, is extra inzet nodig op het digitaliseren van aanvragen en het verder automatiseren van (werk)processen. In 2023 is de weg ingezet om via digitalisering en automatisering meer snelheid in het proces van aanvragen en behandelen te organiseren. Op basis van deze kennis en acties kan in 2024 naar vervolgstappen gekeken worden. De middelen worden gebruikt voor een extra informatiemanager voor één jaar om deze verandering in gang te zetten.

Slagkracht Leidschendam-Voorburg

ICT-ontwikkelingen personeel
Door de voortschrijdende digitalisering blijft het werkpakket van de IT-afdeling groeien. De ontwikkeling van de bemensing loopt hierbij sterk achter. Dit wordt nu opgelost door structureel in te huren voor functies die zich eigenlijk niet lenen voor inhuur omdat ze niet projectmatig of tijdelijk van aard zijn. De inzet van externe medewerkers is weliswaar flexibel, maar tegelijkertijd kwetsbaar als het gaat om kennisopbouw en is het relatief kostbaar. Het beschikbare inhuurbudget voor de ICT-afdeling wordt momenteel structureel fors overschreden door deze inhuur.

ICT-ontwikkelingen personeel

Door de voortschrijdende digitalisering blijft het werkpakket van de IT-afdeling groeien. De ontwikkeling van de bemensing loopt hierbij sterk achter. Dit wordt nu opgelost door structureel in te huren voor functies die zich eigenlijk niet lenen voor inhuur omdat ze niet projectmatig of tijdelijk van aard zijn. De inzet van externe medewerkers is weliswaar flexibel, maar tegelijkertijd kwetsbaar als het gaat om kennisopbouw en is het relatief kostbaar. Het beschikbare inhuurbudget voor de ICT-afdeling wordt momenteel structureel fors overschreden door deze inhuur.

Professionalisering inkoop
Inkoop wordt steeds complexer en omvangrijker. Door professionalisering van het contractmanagement versterkt de gemeente de sturing op lokale aanbieders, zodat de gemeente beter borgt dat hetgeen is ingekocht ook wordt geleverd. Daarnaast zorgt de professionalisering voor een versterking van de positie in de regionale samenwerking, met name bij jeugdhulp en de WMO. Voor deze ontwikkelingen is versterking van de organisatie nodig met een contractbeheerder en een contractmanager.

Professionalisering inkoop

Inkoop wordt steeds complexer en omvangrijker. Door professionalisering van het contractmanagement versterkt de gemeente de sturing op lokale aanbieders, zodat de gemeente beter borgt dat hetgeen is ingekocht ook wordt geleverd. Daarnaast zorgt de professionalisering voor een versterking van de positie in de regionale samenwerking, met name bij jeugdhulp en de WMO. Voor deze ontwikkelingen is versterking van de organisatie nodig met een contractbeheerder en een contractmanager.

Teamleiderscapaciteit ruimtelijk beleid en advies
De trend van een toenemend aantal gemeentelijke taken in zowel het ruimtelijk als sociaal domein, veroorzaakt ook meer inzet in beleidsontwikkeling, advisering en regionale samenwerking. Daarnaast is mede onder invloed van de nieuwe Omgevingswet sprake van taakuitbreiding op het gebied van locatie-ontwikkeling. De groei van de ambtelijke capaciteit vraagt inmiddels ook een versterking in het teammanagement, zodat teamleiders met een behapbare ‘span of attention’ kunnen investeren in ontwikkelingsgerichte competenties van medewerkers van de afdeling Maatschappelijke en Ruimtelijke Ontwikkeling.

Teamleiderscapaciteit ruimtelijk beleid en advies

De trend van een toenemend aantal gemeentelijke taken in zowel het ruimtelijk als sociaal domein, veroorzaakt ook meer inzet in beleidsontwikkeling, advisering en regionale samenwerking. Daarnaast is mede onder invloed van de nieuwe Omgevingswet sprake van taakuitbreiding op het gebied van locatie-ontwikkeling. De groei van de ambtelijke capaciteit vraagt inmiddels ook een versterking in het teammanagement, zodat teamleiders met een behapbare ‘span of attention’ kunnen investeren in ontwikkelingsgerichte competenties van medewerkers van de afdeling Maatschappelijke en Ruimtelijke Ontwikkeling.

Toekomstbestendig beheren
Om in te spelen op alle ontwikkelingen en toekomstbestendig te kunnen beheren zijn andere rollen binnen de organisatie noodzakelijk. Toekomstbestendig beheren wil zeggen dat we als organisatie in staat zijn om vooruit te kijken en rekening te houden met trends en ontwikkelingen die nieuwe eisen stellen aan de openbare ruimte. Dit vereist een proactieve samenwerking tussen de beheerdisciplines, de organisatie, de inwoners en de overige gebruikers van de openbare ruimte. Het realiseren van toekomstbestendig beheren in onze organisatie vergt een ingrijpende verandering in de taakopvatting, denkwijze en organisatie van het beheer van de openbare ruimte. De organisatiestructuur van de traditionele manier van beheer leent zich onvoldoende om toekomstbestendig te kunnen beheren. Traditioneel beheer is voornamelijk ingericht op het monodisciplinair beheren van de openbare ruimte. Bij integrale afstemming, samenwerking en het inpassen van beleidsdoelstellingen loopt men bij het hanteren van deze structuur tegen problemen aan. Zowel het cyclische beheer als het vinden van de integrale samenwerking en het invullen van de beleidsdoelstellingen zijn op dit moment belegd bij de rol van beheerder. In de praktijk blijkt het werken op verschillende niveaus (operationeel, tactisch, strategisch) onhaalbaar. De waan van de dag heeft prioriteit waardoor het nadenken over de toekomst erbij inschiet. Dit heeft o.a. als gevolg dat er geen sprake is van structurele integrale samenwerking binnen stadsbeheer, beheer onvoldoende is aangehaakt bij ontwikkelprojecten en we onvoldoende in staat zijn onze vervangingsopgaven te plannen. De huidige structuur voldoet niet meer. Om in te spelen op toekomstbestendig beheren is een structurele uitbreiding van de formatie nodig met een Strategisch beheerder openbare ruimte en een Adviseur inrichting openbare ruimte.

Toekomstbestendig beheren

Om in te spelen op alle ontwikkelingen en toekomstbestendig te kunnen beheren zijn andere rollen binnen de organisatie noodzakelijk. Toekomstbestendig beheren wil zeggen dat we als organisatie in staat zijn om vooruit te kijken en rekening te houden met trends en ontwikkelingen die nieuwe eisen stellen aan de openbare ruimte. Dit vereist een proactieve samenwerking tussen de beheerdisciplines, de organisatie, de inwoners en de overige gebruikers van de openbare ruimte.
Het realiseren van toekomstbestendig beheren in onze organisatie vergt een ingrijpende verandering in de taakopvatting, denkwijze en organisatie van het beheer van de openbare ruimte. De organisatiestructuur van de traditionele manier van beheer leent zich onvoldoende om toekomstbestendig te kunnen beheren. Traditioneel beheer is voornamelijk ingericht op het monodisciplinair beheren van de openbare ruimte. Bij integrale afstemming, samenwerking en het inpassen van beleidsdoelstellingen loopt men bij het hanteren van deze structuur tegen problemen aan.
Zowel het cyclische beheer als het vinden van de integrale samenwerking en het invullen van de beleidsdoelstellingen zijn op dit moment belegd bij de rol van beheerder. In de praktijk blijkt het werken op verschillende niveaus (operationeel, tactisch, strategisch) onhaalbaar. De waan van de dag heeft prioriteit waardoor het nadenken over de toekomst erbij inschiet. Dit heeft o.a. als gevolg dat er geen sprake is van structurele integrale samenwerking binnen stadsbeheer, beheer onvoldoende is aangehaakt bij ontwikkelprojecten en we onvoldoende in staat zijn onze vervangingsopgaven te plannen. De huidige structuur voldoet niet meer.

Om in te spelen op toekomstbestendig beheren is een structurele uitbreiding van de formatie nodig met een Strategisch beheerder openbare ruimte en een Adviseur inrichting openbare ruimte.

Loon- en prijsontwikkeling

Aanpassen lastenbudgetten aan prijspeil 2024
In deze kadernota zijn stelposten opgenomen om de loon- en prijsstijgingen op te kunnen vangen. Deze indexeringspercentages zijn gebaseerd op de verwachte loon- en prijsstijgingen zoals opgenomen in het Centraal Economisch Plan 2023 van het Centraal Planbureau. Bij het opstellen van de programmabegroting 2024-2027 worden deze uitgewerkt.

CAO-ontwikkelingen
De nieuwe CAO gemeenten voor 2023 is in april vastgesteld. Om de stijging van de lasten op te vangen zijn er eerder middelen gereserveerd in de begroting. De salarisverhoging valt iets hoger uit dan waar eerder rekening mee is gehouden.

Effecten inversteringsplan

Kapitaallasten 2024-2027
Het investeringsplan 2023-2027 is geactualiseerd. Dit leidt tot wijzigingen in de kapitaallasten (rente en afschrijvingen) in meerdere programma’s. In het raadsvoorstel Vaststellen Investeringsplan 2023-2027 wordt een verdere toelichting gegeven.